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彭剑锋解析重构组织与人才生态
时间:2019-07-06 字号:[ ]

  365体育官网新浪财经讯 由中国人民大学商学院,中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋出席并以《创变时代的逆势成长—重构组织与人才生态》为题进行演讲。

  彭剑锋:各位商学院的企业家,各位嘉宾朋友上午好!非常高兴有这么一个机会跟商学院EMBA、CHO班,各位企业家朋友,就创变时代中国企业面临的挑战和问题,企业如何来应对这些挑战和问题,做一些分享,尤其最终是落实到组织和人身上。企业在新的环境下,如何通过组织的变革,人才的激活,去推动企业的持续成长和发展。刚才陈老师说到的,2017年,我们在不同的场合下都在提到了两个关键词,一个就是不确定、变化,所谓的黑天鹅事件频出。确实在这么一个黑天鹅事件频出的时代,很多企业家觉得现在一片迷雾,方向看不清。现在出现很多新事物,让人看不懂。未来不可测,在这么一个变化条件下,企业无非就是两条路,一个就是以变应变,不变不行。所谓以变应变,就是哪些必须要变的,还有一个法则,叫以不变应万变,从哲学上来讲,我认为就是这两条法则。

  所谓以变应变,就是你在这么一个不确定环境下,你如果不变,不出击,不主动去拥抱变化,那你可能稀里糊涂被淘汰掉,还不知道怎么被淘汰掉的。所谓以不变应万变来讲,任何一个企业在他的成长发展过程中,任何一个产业都有自己的规律,有些规律是不会变的,有些产业的道理是必须要坚持的。作为一个企业,哪些要变,哪些是不变的,哪些是企业持续增长过程中不变的道理,这是企业需要思考的。

  在不确定性的环境下,企业如何以以变应变,以不变应万变。不管是以变应变也好还是以不变应万变也好,最终是追求企业的可持续性,健康发展问题。有几个关键词,一个是企业持续性,企业能不能在变革环境中不被抛弃掉,能够持续活下来。在这么一个转型时期,不仅要活下来,而且要有效健康成长,这是这一轮变革过程中对企业的要求。企业不仅要活着,而且要有效,而且要健康。

  中国企业在变化的外部环境下如何能够不被变化所抛弃,如何能保持持续的增长,有效健康的成长,这确实是需要企业去洞见未来,拥抱未来,同时要坚定自己的战略自信,在变革过程中成长。首先,我们要正确认识内外环境对中国企业所带来的挑战和机遇。

  我们经常所讲到的企业的外部环境,主要是三大驱动力。一个驱动力就是消费者变了,客户变了,如果消费者变了,客户变了,企业不变,企业肯定是被动的。作为一个企业,如何来随需而动,随着消费者的变化而去主动变化,这是一个企业首先要考虑的问题。

  第二个,企业所需要考虑的还是产业互联网与共享经济对商业模式,对企业组织,对企业交易关系的影响。如何思考互联网与共享经济时代对企业所提出的挑战,这是第二个变量,企业所需要考虑的。

  第三个变量企业所需要考虑的就是技术革命与智能生产,在这么一个时代,生物技术、能源技术、信息技术、智能技术突飞猛进。企业必须要关注技术变革的方向,企业必须要关注智能化生产给企业的组织模式,给企业的生产作业方式,给企业组织和人的关系带来了全新的挑战。

  我认为企业要考虑外部环境,至少是要考虑三个外部因素,一个是消费者需求变化与供给侧改革,一个是产业互联网与共享经济对企业所带来的影响,第三个就是所谓技术革命与智能生产,这是我们所讲的三大外部因素。

  从三大外部因素来讲,当然就是中国企业如何来适应消费者需求变化与供给侧改革的要求,以真正实现产业结构的整合优化,真正实现创新与人力资本驱动,去提升企业的价值链整体效能,真正为社会能够提供安全、可靠、环保、高品质的产品,这是刚才所讲到的。第二个就是企业如何拥抱新经济,如何走进新经济,如何走向共享经济。第三个,企业如何利用生物技术最新成果,及智能化的新技术,去提高企业的产品创新附加价值,去提高你的智能化生产水平和效率。这是从外部来讲主要是这么三个要素。

  从内部来讲,企业面临着自身成长中所面临的六大障碍,组织内部生活四大毒瘤,这是我们很多场合下都讲到的。企业在成长过程中会面临战略成长的平静,会面临人才的瓶颈,组织的瓶颈,应用管理的瓶颈,文化离散的瓶颈等等。同时面临着组织会滋生很多的毒瘤,比如官僚主义以及腐败等等这些东西。

  但是这些所有要素里面,对中国企业来讲,现在面临最大的问题,2017年企业家有三大困惑,第一个就是现在普遍大家感受到方向看不清,究竟未来怎么走?第二,组织上不给力。企业有好的战略,但是组织跟不上,组织能力跟不上,这就是我们所讲的组织不给力。第三个困惑叫人才跟不上,我们新业务、新战略面临人才的严重短缺,经营人才、核心的技术创新人才、高素质的技能性人才,专业化管理人才跟不上,这是我们说的2017年在面临内外环境错综复杂的变化过程中,我们说中国企业家有三大困惑,叫方向看不清,组织不给力,人才跟不上。这三大问题来讲,都是我们管理学三大经典命题,叫战略、组织、人力资源管理问题,其实就是这三大命题,一个是战略,所谓方向看不清,主要是战略问题。企业在这么一个新的环境之中,变化的环境中,如何去抓住战略性的发展机遇,不犯战略性的错误,企业如何通过战略创新去寻求新成长,我们最近用的一个词比较多的叫战略创新。

  所谓战略创新,它既包括新的方向的选择,企业如何寻找到新的成长蓝海,企业如何来进行商业模式的创新,企业如何来进行业务模式的重构,企业如何来打造新的核心能力,这些层面我们都称之为叫战略创新。企业只有通过战略创新,才能寻求大的战略性的成长。最近我们提了一个词比较多叫战略创新,寻求企业的新战略性成长,这种成长是关系企业三到五年甚至未来五到十年的持续成长。所以我们把这种成长称之为叫战略性成长,战略性成长还是要解决一个企业未来在哪成长。第二个就是如何成长,第三个就是靠什么成长,这是战略的基本三个命题。未来这个企业的成长空间在什么地方,新的业务新的产业领域到底朝哪个方向去发展,企业如何来进行战略选择,如何做加法,如何做减法。

  要思考你如何成长,无非是三条道路,第一条道路,朝技术、产品创新的方向去走。如何通过技术创新、产品创新去拓展你的战略成长空间。第二个商业模式创新,所谓商业模式创新,如何创新客户价值创造的方式,如何重构客户的价值,尤其是在产业互联网时代,如何通过商业模式创新,去重构消费者价值,重构客户价值。第三个,企业如何运用资本杠杆,收购兼并,做产业整合。

  第一条,技术创新的方向。技术、产品创新的方向在什么地方,技术产品创新的方向决定着你的业务结构,决定着你的产品结构。第二个就是商业模式创新,第三个就是企业基于战略的并购重组,运用资本杠杆。这就是所谓的你靠什么成长,就是如何成长的问题,三条道路。

  你靠什么成长,就是靠核心能力,在这么一个新的商业模式下,新的成长模式下,企业要打造什么样的核心能力?新能力是什么?像华为最近提出打造两类优势,一个是新核心能力优势,一个是外在的生态优势。这里面首先还是要认清方向,所谓方向还是三个命题,未来在哪成长,如何成长,靠什么成长,你把这三个问题思考清楚了以后,无非最后就是如何达成共识,如何找到阻碍成长的内在的组织和人才的瓶颈,然后通过变革,通过配置资源,去实现战略目标的实现。第一个命题还是战略问题,中国企业要重新思考战略。

  第二个,最近我们提的比较多的是如何打造组织的新力量,所谓组织的新力量,其实就是如何去创新组织模式,去重构组织与人之间的关系。去激发组织内在的活力,构建组织的新能力、新生态,最近提的一个词叫打造组织新力量,这种新力量就是要通过组织的重构,通过组织和人的关系重新的调整,去构建组织新的能力,激活组织新的价值创造力,去打造新的生态优势。这是一个新词,这是我今天要讲的一个主题,未来组织到底怎么变革,如何来打造组织的新力量。

  第三个,如何去激发人才的活力,去提升人力资源的效果,这就涉及到如何吸引人才的新需求,除了消费者有新需求以外,现在人才有新需求,另外如何基于战略进行人才的新布局。现在很多企业提出来要围绕人才的布局来构建企业新的业务体系,来构建企业新的能力。人才怎么来布局?什么叫做依据人才的布局来构建企业的能力?通过什么样的机制创新去激发组织价值创造新活力,去提升新效能?其实所谓新来讲,就是指的来做增量,而不是做存量。如何通过增量来带存量,这是2017年经营管理三个基本命题,其实还是我们学管理时叫的三个经典命题:战略、组织、人,还是回归到最简单的东西。如何赋予战略、组织、人新的含义。

  但是最困惑我们的是什么呢?我个人认为是组织。不管是到新经济的虚拟企业去交流,还是到实体企业去交流,现在面临最大的一个困惑就是未来的组织会朝什么方向发展,未来要打造一个什么样的组织,如何来构建组织能力。

  关于组织,现在提的词比较多,现在用的词叫新组织困惑,第一个大家提的比较多的未来要打造网络新组织,还有人提的叫有机组织,现在提的比较多的叫细胞体组织、生态型组织。很多企业现在提自组织,还有新经济现在叫社会化泛组织,很多员工可能都是半契约化的,社会化的资源,叫社会化组织。最近我们到铜陵去,最近提出一个新概念叫新园田组织,现在关于组织的形态,组织究竟叫什么?现在我们管理学面临一个问题,重新定义组织。大家都在批判科层制,都在批判传统的金字塔式的这种组织结构,认为传统的金字塔式的组织结构已经走到了尽头,不能适应新经济的要求,适应互联网的要求。这存在一个问题,从传统的金字塔式结构,科层制结构,究竟走向一个什么结构?未来的组织叫什么?应该说现在是比较困惑的。包括我最近用了很多词,最早用网络组织,现在用生态组织用的比较多,现在又是细胞体组织,生态型组织,多种多样,对组织叫什么?怎么对组织进行定义?这是我们管理学理论和实践上一个很大的困惑。

  第二个困惑是什么呢?就是组织内部,第一个从结构上来讲,组织的结构到底是以正式结构为主还是以非正式结构为主,传统的组织一定是个正式结构,但是可能在生态型组织里面,细胞体组织里面,组织的结构是非正式的,是像水一样的,柔性的,不断变化的。这就面临组织内部的正式与非正式的结构,哪些是正式的,哪些是非正式的,首先面临这个问题,组织结构正式与非正式之争。

  第二个叫组织形态,过去的组织更强调静态,现在的组织更强调柔性,更强调动态。组织哪些是静态的?哪些是动态的?哪些需要随需而变?组织的形态哪些东西是不变的,哪些东西是要不断变化的,现在这也是一个很困惑的。

  第三个困惑的就是一谈组织叫破界,现在组织变革第一个趋势叫跨界破界。过去我强调组织一定是要有界的,基于严格的分工,在传统的组织模式之中,组织一定是有界的。现在强调破界,怎么一个破法?要跨界怎么一个跨法?组织要不要有边界?职责要不要清晰?我们过去一谈组织,就边界要清晰,责任要清晰,现在来讲,如果要跨界破界的话,意味着责任边界模糊。组织的边界要越来越走向模糊,责任越来越走向模糊,这对我们组织内部的,比如我们要建认证资格体系,要建岗位职责体系,这都是建立在组织有界的基础上。岗位责任边界清楚的基础上,现在叫跨界破界了,一个人在组织中,他的职责怎么确定?他的行为边界怎么确定?权利边界怎么确定?这也是面临一个问题,边界面临有界与破界。

  还有在组织上提的最多的叫扁平化,压缩管理层级,从过去的九级压到五级、四级、三级,叫组织扁平化。压缩管理层序,这里又面临一个问题,组织的层序到底压缩成什么样?过去组织一定是有序的,一定是按照秩序来进行的。组织的秩序决定了组织的效率,但现在又提出组织是无序的,是混序的。为了激发活力,组织不能过于有序,为了提高速度,组织不能层级过多,要扁平化,要无序,要打破秩序,要打破权威,要打破规则,而这个又面临问题,什么叫有序?什么叫无序?什么叫混序?这是我们现在在组织里面现在所面临的一个很大困惑。

  还有一个,过去我们说在组织当中,角色是固定的,基于分工,每个人有非常明确的角色。基于层序,每个人也有非常明确的领导与被领导的角色。过去的角色是被动的,现在强调主动,过去强调角色是固定的,现在角色要互换。怎么一个互换法?过去更多强调人是一个螺丝钉,现在更强调是角色认知,这里面涉及到你这个角色是被动角色还是主动角色。还有现在组织涉及到权力怎么分配的问题,过去我们叫到底集权好还是分权好?哪些东西该集,哪些东西该分,这涉及到企业的权力分配。现在我们叫权力要下放,怎么一个放法?还有组织现在的责任问题,过去叫责任要上移,现在责任要下沉,沉到哪个层级?责任怎么去下沉?过去说利益独享,股东价值最大化,现在叫利益分享,怎么一个分享法?股东价值到底处于一种什么位置?如何从过去的股东价值最大化走向所谓的利益分享?所谓相关利益的价值平衡,这是在利益机制上现在也是面临很大的问题。还有就是流程上,过去我们流程是权力导向,非客户导向,现在要建立客户化的流程体系,什么叫做客户化的流程体系?我们现在要打造客户化的流程化的组织,什么叫做流程化组织?这又面临问题了。

  还有过去我们说内部关系,内外关系都是竞争关系,现在叫做竞争和谐的关系。如果组织内部没有适度的竞争,怎么激发活力,怎么去提高效率?这又是面临一个很大的问题。还有就是协同,过去叫上级协同,现在叫同级平行协同。上级协同好办,几个部门打仗,上级领导把大家叫到一起,依据组织的目标功能来进行有效的协同。现在叫同级协同,同级怎么协同?同级协同的机制是什么?过去叫有明确的分工,现在分工要模糊。过去合作关系,团队合作关系是非常明确的,现在的团队合作关系叫随需而动,每个团队围绕客户,今天聚合在一起,明天可能就分拆了。还有领导跟被领导关系应发生了置换,叫非威权化,人人都是CEO,像海尔提出的。包括企业的决策机制、管控机制、监督机制、沟通机制统统都发生了变化。这里面面临一个问题,哪些东西是变的,哪些东西是不变的,包括我们在咨询过程中也面临很多问题,因为新东西太多。

  思考组织究竟要考虑什么问题?现在从组织结构上来讲,现在组织结构的形态,说实在的,很多企业组织结构你根本看不懂,有蛛网结构,网状结构,有串联并联的关系,现在关于组织来讲,确确实实这种组织结构你是看不懂的。而且有的人说看不懂,越意味着组织充满活力。问题就是说一个组织你都看不懂的时候,怎么来打造组织能力?怎么来构建组织的秩序规则?这里面面临什么问题呢?组织创新,人才激活,现在主要受什么样的因素影响?我个人认为我们也是要考虑三个因素的影响。今天我们在重新思考组织的时候,重新定义组织的时候,重新确立组织和人关系的时候,也是要考虑三个因素。

  目前来讲我们在实践过程中也确实受这三个因素的影响,一个因素就是消费者需求变化倒逼组织创新与变革,这是一个变量,叫需求驱动组织变革。谈到需求,有人认为不光是客户需求,包括员工的需求,需求的变化驱动组织变革,这是第一动力。

  第二个驱动能力,就是现在不能忽视互联网与共享经济在颠覆新的组织模式,在重构组织与人之间的关系。互联网一切皆可连接,共享经济,把闲散的社会资源与能力通过互联网连接,实现资源的共享,实现资源的集约化,这种组织模式,像滴滴打车这种组织模式,跟传统的雇佣关系,跟传统的组织跟人之间的关系完全不一样,所以必须思考互相与共享经济确实在颠覆新的组织模式,在重构组织与人之间的关系,这是第二个维度。

  第三个需要考虑的就是技术革命与智能生产在催生新的组织生产方式,在重构人机关系与生态,在形成人机共生的组织状态,尤其当机器人也会学习的时候,也会思考的时候。也可能未来机器人也可以谈恋爱的时候,也有情感的时候,恐怕人就不再是怎么学会人跟人相处,而是学会怎么人机相处,叫人机共存。可能人所面临的最大的威胁来自于机器人对,而且现在机器人可以思考,可以学习了。他能跟你实现互动了,这种组织生态又产生了全新的东西。

  今天我们在思考组织的时候,必须思考这三大命题,尤其我们搞人力资源管理的,不管你是搞传统企业还是非传统企业,你都必须要从这三个角度来思考。我们首先来看消费者需求的变化怎么去倒逼组织变革与创新,未来谁拥有消费者谁拥有一切。消费者是企业竞争的制高点,任何一个组织必须是以消费者为核心的组织,以顾客为核心的组织,以客户为核心的组织。组织的变革,组织必须围绕消费者去变,围绕客户去变,这个组织才有竞争能力。组织的核心能力打造也是要围绕客户价值。因为整个市场竞争环境,市场竞争的制高点发生变化了,谁拥有消费者,过去是生产产品导向,现在是消费者导向,客户导向,这是一个大趋势。在这么一个大趋势下,我们作为人力资源管理者,我们必须要考虑客户到底发生什么变化,消费者发生什么变化。

  消费者的变化主要是四个方面,我们必须要考虑的,第一个,消费者需求层次提高,层级提高了。过去简单叫吃饱,现在要吃好,要吃健康。过去消费者更关注对产品的使用价值,现在更关注产品的体验价值,心理感受。过去消费者只要这个产品便宜就好,越便宜越好,越低价越好,不太关注品质。现在要从低质低价到高质优价,在消费者需求层次提高的,追求高品质生产,这就改变我们组织的价值取向。

  首先来讲,企业要适应未来消费者需求的变化,需求层次提高,首先就要求企业组织更具有使命感和社会责任担当。最近我们也是提出企业要真正为消费者去提供高品质的产品与服务,企业就不能纯粹是利益导向。他必须要用使命驱动,必须要担当社会责任,中国的企业之所以出现那么多的假冒伪劣产品,之所以出现那么多的粗制滥造的产品,污染环境的产品,不安全的产品,是因为我们的企业家,我们整个企业组织缺乏使命感,缺乏社会责任担当的意识。

  未来作为一个企业组织,你真正要为社会去提供高品质的产品与服务,首先你必须要有使命感,必须要有社会责任担当的意识,这是第一点。未来的组织更强调使命驱动和社会责任驱动,这就是德鲁克所讲的,组织不是单纯的追求盈利,他要更多的承担社会责任,组织要有使命感。这是第一条,对组织所提出的要求。

  第二个,需要组织更具创新的这种能力,要靠科技创新,产品技术创新去打造具有高附加价值的产品服务。我们过去的产品主要是靠低劳动成本优势,所以低质低价,你要做到高品质的产品服务,就必须加大自主创新,加大研发的投入。这对我们组织提出了全新的要求,组织可能要更多投入创新与研发,研发体系在整个组织中所占的位置会越来越高,过去可能是生产营销是主导,未来研发人员、研发组织在整个研产销体系里面可能站的位置越来越高。这是从研产销来讲,过去我们是生产导向,是营销导向,未来要技术创新导向,客户导向,要加大对研发的投入,组织必须提高创新能力,组织要提高创新能力,必须要有创新的文化氛围,创新的组织结构,有利于创新发挥的组织环境。还有组织必须要有高素质的人才,所以未来消费者需求层次的提高,其实在倒逼我们企业转型。

  第二,要想激发组织活力,组织就不再是一个严格的控制体系,组织更多的是引领员工,更多的是文化价值去约束员工,不是靠严格的制度规则去固化员工,而是靠文化价值观去约束员工,组织必须学会用高素质的人才,你要用高素质的人,组织必须要尊重个性。你要激发高素质人才内在的创造活力,你就必须员工要自驱动。对人才来讲,未来人才最重要的是要充分信任他,要授权,人才信用价值。人才最有价值的除了你的能力以外,就是你的信用变得越来越重要。人才信用价值变得越来越重要,再一个,组织他能不能构建一个信任体系,真正把责任、权力让位给一线员工,真正建立组织信任机制,这样才能激发组织的活力,才能提高高素质人才的价值创造能力,从而为客户提供高品质的产品服务。这是从组织的伦理来讲,价值取向来讲,我们说消费者需求的变化,在倒逼,这是第一个。

  第二个,现在消费者需求变化太快了,再一个就是个性化需求已经变成主流。我们传统组织问题出在什么地方呢?出在离客户太远了,而消费者现在需求又不断变化,在加速,而且日益呈现个性化的需求价值诉求,这时候消费者需求的变化加速,以及日益个性化,他要求组织第一个更简单更敏捷,你整个组织只有更简单,更简单,如果组织过于庞杂,过于复杂,你没法去贴近消费者,他要求管理程序更少,结构更扁平,只有管理程序更少,才能贴近消费者,才能洞悉消费者需求,才能快速响应消费者需求。第三决策链条更短,责任更下沉。过去组织决策链条很长,流程很长,责任是在上面,不在下面,现在要求决策要快速,责任要下沉,权力要下放,员工要自主,我们最近在讨论企业组织四个要素,数据上移,责任下沉,权力下放,利益分享,员工自主。数据上移,总部变成一个平台。责任下移,责任是往下沉,我们过去传统组织里面,责任是层层往上提的,位置越高责任越大,现在责任要往下沉。还有权力下放,过去权力在上面,现在要下放。利益分享,员工自主,其实都是我们消费者需求在加速,越来越呈现个性化,你必须要更简单,更敏捷,管理层需要更少,结构更扁平,决策链条更短,责任要更下沉,权力更下放,员工自主性更强。

  同时要求组织的触角要延伸到市场终端,要能够碰到消费者,要解决最后一公里的问题。组织的触角要触及到消费者,权力资源的分配,要向听得见炮声的人去倾斜。指挥命令系统过去是自上而下,现在可能是自下而上,转向自下而上去调动资源,要变的贴近客户,能够洞悉客户需求,能够快速响应客户需求,组织要变得更轻更简单更敏捷,决策机制就得变,责任就得变,权力机制就得变,资源分配机制就得变。这也是我们现在提出来的,我们在讲传统组织的弊端,比如有人提出来,传统组织过程管控难,我们不缺流程制度,但难以实现有效的执行与控制。传统组织条块分割严重,难以打破部门之间的壁垒,传统组织严格的分工,企业整体运行效率偏低。传统组织部门间各行其是,相互抱怨,工作协调效率低,推诿扯皮严重,这是我们现在传统组织所面临的问题。传统组织现在流程过长,信息交互速度慢,客户产品信息不透明,不准确,传统组织里面形成信息屏蔽,信息孤岛,所以信息数据不对称,不能为企业提供决策分析,数据不能上移,不能为企业决策提供方向性的市场响应性的依据。再一个,组织定位偏离,行政单元过多,变革推不动,而且责任不明。虽然我们有清晰的责任表达,责任分工体系,但是真遇到客户需求的时候,各个部门之间相互推诿,不知道为谁干,不是使命驱动。

  看一个组织好不好,我认为六个要素。第一个,看这个企业有没有活力,活力我认为永远是排在第一位的。我们这里所讲的活力主要是指组织价值创造的活力,为什么现在组织变革最核心的就是要激发活力?为什么要激发活力?就是因为客户需求变化太快,客户对产品品质的要求越来越高,所你要满足客户对产品品质越来越高的要求,能够快速响应客户的需求,你就必须要激发组织的活力。如果组织没有活力,组织没有活力的表现是什么?第一,组织僵化,第二组织板结,科层制就是很僵化很板结,价值创造动力不足,另外组织出现惰怠,员工不思进取,危机意识、创新意识淡漠,这就是组织没有活力的体现。我们到一个企业,如果这个企业死气沉沉,虽然很有规则,很有秩序,但我认为这个企业没有前途。如果这个企业员工都嗷嗷叫,士气高涨,员工不守陈规,大家都有危机意识,这个企业乱点都没关系,看上去无序,但是他是有序的。我们有时候到互联网企业不太适应,互联网企业确实充满活力,可能看上去没有传统企业那么有序,但是他充满活力。我认为组织活力要排在第一位,当然我们说光有活力不行,组织必须解决第二个问题,组织的效率。做企业永远是效率优先,这涉及到组织的运行效率,要提高组织的运行效率,

  组织效率无非是看三个效率,一个是点效率,一个叫线效率,还有一个是面效率。点效率就是岗位效率,工作行为效率,线效率就是工作部门之间的效率,面效率就是价值链的效率。看一个企业有没有效率,哪些东西可以影响效率?首先是决策,如果你决策链条过长,决策依据是错误的,信息是不对称的,哪一个决策所带来的损失就是企业最大的损失。一个企业效率首先体现在你的决策效率上,如果程序过多,链条过长,你决策效率一定是低的。企业如果出现官僚主义、形式主义盛行,大家人人都当官,人人都把自己当做官看待,搞形式主义,糊弄上面,糊弄市场,这个组织一定没有效率。再一个,组织如果过于庞杂,程序如果过多,流程如果过长,责任不到位,它的运行效率一定是低的。组织如果条块分割,各自为政,它的系统效率一定是低的,协同效率一定是没有的,这是第二个要思考的,组织的效率,企业是不是充满效率,充满活力的组织,活力加效率是最重要的,当然活力和效率有时候是矛盾的。

  第三个看一个组织好不好看什么呢?看协同,叫协同产生价值,一个企业内部如果出现本位主义,局部思考,如果大家内耗,扯皮,内部交易成本就高,一个组织最重要的通过什么样的组织变革能够提高内部的协同?尤其是现在客户需求变化了,你要快速响应需求,必须要组织整体运作,要协同产生价值。

  第四个叫组织的共享,组织如何去放大组织的价值?就在于每个人借助于公司的知识管理平台、信息平台、资源配置平台,可以放大个人得效率。组织能力很重要的叫组织的信息、知识、资源共享与利益共享的能力,这里面如果一个企业内部信息屏蔽,沟通不畅,价值观离散,知识个人化,就很难内生知识与经验。如果一个组织内部资源独占,就没有利益共同体,没有利益共同体就谈不上事业共同体。这里涉及到组织如何提高你的信息、知识、资源、利益的共享。

  第五个衡量一个组织好不好看什么?看速度,客户价值实现与运行速度,客户价值实现,年产销,内部运行体系能不能一体化,整个组织是不是运行速度很快,这里面面临着年产销一体化,年产销之间、前台后台之间,前中后台之间如何一体化协同,如何解决组织结构臃肿,程序过多,机构老化,非客户价值导向的问题,这又面临一个问题。

  第六个衡量一个组织好不好看组织的学习,就是你的反应能力,你的主动变革意识,如果一个企业大家都感觉太好,缺乏危机意识,被动变革,固步自封,不开放,不包容,限于过去成功的思维,这个组织被时代淘汰,被变化所淘汰,你还不知道怎么淘汰的,这种组织要增加学习意识,这是组织状态六大维度。传统组织不利于进一步激发组织活力,不利于进一步提高效率,不利于协同,不利于组织的共享,为什么变革?组织因为在客户需求发生变化,客户日益要有个性化需求满足的时候,我们传统组织已经不适应了,所以要变革。所以华为提出铁三角的组织,C2B会催生高效企业。过去是企业主导研发、设计,消费者倒逼你的研发,倒逼你的生产,倒逼你的营销体系。过去叫产品导向,生产导向,现在叫消费者意向牵引生产方式的变革,最后牵引组织的变革,这是第二个消费者方面要考虑的。

  第三个要考虑的就是我们现在消费者主权意识在崛起,个体力量在崛起。从消费者角度来讲,叫消费者主权意识崛起,从员工的角度来讲,叫个体力量在崛起。同时也对产品服务的信息对称性的知情权与参与权要求更大,现在是两个东西,一个是信息要对称,消费者要参与进来,再一个他要有知情权,这时候就要求组织更加开放,并打破组织的边界,员工的边界,甚至是组织、员工与外部客户的边界越来越模糊,就出现身份互换。现在随着消费者主权意识的增强,消费者对你的产品与服务的参与感的增强,以及信息越来越对称,所以现在消费者开始参与到企业研发、生产、销售,这就出现粉丝人力资本,重视口碑和社交,信息通透,信息互相对称,实时共享,快速响应,高效满足,人力资源的边界要延伸到消费者,要延伸到客户,这就是我们现在提出的粉丝人力资本,粉丝人力资本的价值。过去我们更多关注企业人力资源内部的价值,现在要形成产业生态,人才生态,要更关注粉丝人力资本,粉丝人力资本给这个企业带来的资源价值以及市场价值。这个也是倒逼我们现在组织要开放,要拆除边界,要融合。

  消费者需求倒逼组织变革与创新的第四个,消费者价值需求不再是单一的功能诉求,碎片化的价值诉求,而是一体化的体验价值诉求,叫整体价值诉求。这是我们必须关注的变化,消费者过去主要是功能化的,碎片化的价值诉求,满足某一方面功能化的需求。现在消费者更追求一体化的价值体验,更追求整体价值,所以这就要求组织要打破基于分工的功能式组织结构,要整合内外资源去创新消费者价值,去重构消费者价值,去打造平台化组织,去构建组织新生态。

  不仅是内部跨团队跨职能整合资源,外部整合产业链的资源,这样才能真正去满足消费者一体化的需求。组织内部叫平台化+自主经营体+项目制,这是现在为了适应消费者一体化的价值诉求所提出来的。像腾讯、阿里越来越强调平台化+项目制+自主经营体。外部是谷歌与腾讯的平台,像乐视,都是在强调外部要构建生态化组织。现在组织为什么要变革?就是这四个方面,对组织提出了全新的要求,内部叫平台化,小微化,外部叫做生态化。平台、内容、终端和应用整合到一起,过去比如像乐视提出的,过去用户购买的对象是电视机,这叫功能,现在用户购买的是价值。客户价值由什么构成呢?包括硬件,包括平台,包括内容,包括应用。只有把硬件+平台+应用+终端一体化应用,消费者买的不是功能,是一体化的价值体验,外部要构建生态体系,去整合硬件,形成平台,去整合内容,再整合应用系统,才能给消费者提供一体化的这种价值服务,这就是所谓生态型组织他所提出来的。

  企业内部的定价机制和定价原则是跟消费者一起来参与,是围绕用户来整合组织,他是一个开放式的组织。包括O2O所谓的产业生态,现在都是在适应消费者的变化,像怡亚通过去就是传统的做采购,第三方非核心业务的供应链服务的,现在他是通过互联网形成一个产业生态。企业外部是要形成生态优势,内部是形成平台化加小微组织模式。今天组织的变革离不开对消费者的研究,消费者的研究主要是来自四个方面,这是第一个方面。

  第二个方面就是现在互联网与共享经济在颠覆新的组织模式,在重构人与组织之间的关系。第二个维度,第一个维度是消费者,消费者有四个维度要考虑。第二个就是互联网与共享经济在颠覆新的组织模式,在重构人与组织之间的关系。互联网的特点就是一切皆可连接,过去组织只能实现串联,现在有了互联网立体化连接以后,把串联并联交织在一起,形成网状结构。现在很多企业称自己的组织叫网状组织,这个主要基于互联网,一切皆可连接,把它打通了。过去信息的沟通只能是垂直的,现在是纵横交错,形成网状结构。

  有了互联网以后,组织因需求而聚集,而连接,组织是围绕客户需求,围绕员工需求,围绕人的需求,实现资源的聚集,实现彼此之间有效的连接。在网络平台上,所有人对特定需求产生价值的节点,它的联动就会形成团队,团队怎么形成?过去我们的团队是按照目标、功能、结构来形成,现在的团队,组织内部的项目制,组织内部的团队,是基于网络,基于特定的需求产生价值的节点的联动来形成团队,创造价值。依据客户价值内部来实现协同,这就是我们说依据客户导向的流程,现在建立基于流程的责任体系,而不是基于职位的责任体系。现在组织变革包括华为的组织变革,更强调基于流程的责任体系,而不是基于权力和职位的责任体系。是因为未来在组织当中,是根据客户的需求,协同是按价值驱动,而不是权力驱动,边界变得模糊。围绕客户价值,组织内部会形成各种变形金刚,能够快速的实现团队的合作,项目制的合作,这是互联网带来的,只有互联网才能因价值而聚集,而不是过去因指挥命令而聚集团队。

  第三个,现在提出叫距离缩短,人与人沟通无障碍。有了互联网以后,人与人之间的距离在无限缩短,人与人之间沟通无障碍,信息对称,使得组织平台化+微化成为可能。企业内部变成无数个微化的自主经营体,海尔提出叫自主经营体,像温氏把56000个农场连接在一起,这个企业的平台提供粮种,提供饲料服务,提供标准化养殖服务,提供销售服务,生产作业单元就变成56000个散布在全国各地的叫分布式生产作业单元。这个只有基于互联网才能解决,互联网时代,距离无限缩短,人与人之间沟通没有障碍。

  第四个网状结构打破垂直威权,走向去中心化,去威权化。组织方式在互联网时代,它可以超越权力机制,基于对人的全新假定。昨天我跟一帮企业家在讨论,我一直认为中国的禅文化是最符合未来互联网时代的管理思维的,为什么现在谷歌、facebook包括苹果都特别推崇中国的传统制度,但是我们唐宋以后,基本上就把禅文化抛弃掉了,日本人、美国人在互联网条件下,把中国传统智慧捡起来。强调价值观的驱动,有人提到为什么中国的文化不适合工业文明?禅文化是不符合工业文明要求的,而新基督教文化是符合工业文明要求的。新基督教文化强调科学,强调理性,强调假定人都是有罪的,人都是有劣根性的,从对人的假设系统来说,人性是恶的。新基督教文化孕育了工业文明,工业文明之所以没有产生在东方,而是产生在西方,我认为是有宗教价值理论基础的。为什么中国不产生?中国文化一直假定人是善的,人是具有主动性的,愿意去承担责任的。这种文化假设不符合工业文明要求,但恰恰符合知识文明要求。这就是为什么现在谷歌这些企业都在弘扬禅文化。禅强调人的自我超越,禅强调工匠精神,禅强调生态,强调自然的和谐,这些理论其实都是后工业文明时期,它为我们提供理论基础。

  网络经济共享经济条件下,假设人是善的,要通过愿景驱动,超越组织边界,形成共生共融的理论系统,这个恰恰是禅文化理论。原有的组织体系发生了变化,包括传统组织代理体系,委托代理关系,领导与被领导的关系现在发生变化。

  第五个就是共享经济催生化生态组织与泛契约化、半契约化、合伙化员工。就像滴滴打车,这种企业和司机之间的关系,我认为就是一种泛契约化的关系,因为车是自己的,我只是加盟到你这个平台上来。这里面就面临着组织跟人之间的关系,他到底是一种什么样的关系?现在我们称之为叫做社会化泛契约关系,像56000个农场跟温氏就是加盟关系,但是所有的管理必须纳到对员工的管理体系里面来。他是一种泛契约化的组织跟人之间的关系,另外在共享经济互联网时代,企业的资源社会化,社会资源组织化了,组织的边界得到扩展。顾客变成参与者,大家因为共享的目标,被整合到组织平台中,形成共生共融的生态系统,改变了传统组织环境互动机制。华为提出要打造外在的生态优势,就是企业的资源要被社会化,社会的资源被组织化。这个时候企业必须要参与生态,参与生态与环境的互动,这个企业才有持续的生命力。在这种情况下,现在叫做网络组织形态下,平台+社区,像华为提出三维组织结构,除了纵向、横向以外,还要加上一个跨团队的项目制,叫变形金刚,才能满足消费者的快速变化的需求。

  第三个,现在技术革命与智能生产催生新的生产方式,重构人机关系与新的人机生态。现在很多企业生产组织模式变化了,尤其中国家电行业出现大量的智能工厂,随着机器人越来越会学习,越来越会思考,未来在很多智能化生产条件下,不是解决人与人之间的关系问题,人与组织的关系问题,而是要解决组织跟机器的关系问题,人与机器共存共生的关系。过去一个工厂,一个生产电冰箱的工厂可能要三千人,现在只要二十个工程师。将来随着智能机器人越来越会学习,越来越融入到生产作业过程中,跟人之间,跟组织之间会产生互动,会形成新的生态关系。这就是我们所讲的现在组织所面临的环境发生了巨变,第一个,我们重新回顾一下,组织的变革变化,第一个就是消费者变了,组织必须随着消费者的变化而变化。消费者有四个方面的变化,需求层次提高了,需求变化在加速,并日益个性化,消费者主权意识崛起,信息越来越对称,参与感越来越强,还有消费者价值诉求不再是单一的诉求,碎片化的价值诉求,而是一体化的诉求。作为企业如何来满足需求的变化。第二个,互联网与共享经济在颠覆新的组织模式,在重构组织跟人之间的关系。第三个就是技术革命与智能生产在催生新的组织生产方式,在重构人机关系与生态。

  传统组织我刚才讲到了,他们提出来一个新的概念叫源组织概念。消费者的原点需求驱动工厂端的柔性制造,组织要围绕消费者需求这个原点来进行变革,所以他们才会提出源点式组织。消费者原点需求驱动工厂端的柔性制造,这就需要一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式支撑。整个组织要围绕消费者的原点来进行运行的话,来进行柔性制造的话,整个组织就需要第一要高效率,第二要低成本,第三要高质量,第四要低错误率,真正实现以满足消费者需求为原点的强组织、自组织生命体系,他用了两个概念,一个方面组织是强的,另一方面就是自组织。以消费者需求为原点的强组织自组织生命体系,是对传统组织理论大胆的否定。

  这种源点组织,其实是一个网格化的,在网格化组织结构下,每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权,充分激发组织的活力。重塑企业源头价值,释放企业生产力与生产关系,充分释放全员创新能力,调动全员,由内而外的,对外目标源点,由原来的让他干,变成我要干,全员对应目标,目标对应全员,高效协同。这个源点组织要解决首先是数据驱动,整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织,而且企业内部是C2M,消费者直接给工厂下单。源点组织理论来讲,所谓源点,从战略上指的是愿景,从战术上指的是需求。战略上指的整个组织要围绕愿景,围绕战略来进行。战术上是围绕客户需求来进行,组织要满足两端的要求,一个是目标,要看目标,一个是看需求。

  全员对应目标,是指各岗位工作应该直接对应客户需求,以满足客户需求为出发点,以实现利润最大化为最终目标。目标对应全员,通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各成员,各岗位成员应该快速、高效的协同进而通过创造性的工作满足客户需求。他们就提出了叫强组织、自组织,所谓强组织,一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化,这是不变的,这是我们经常所讲的组织怎么变不变,不变的还是科学管理,科学管理是最优化、简单化,这个东西是不变的。没有标准化,没有模块化,就没法去满足消费者个性化需求。首先是规范化、标准化、体系化、信息化、数据化,这是强组织。又要强调员工的自主性,源点理论提出四个方面,第一个去领导化,第二去部门化,第三个去科层化,第四个去审批,这个红领,我原来以为他们提概念,现在红领组织内部完全按照“四去”来进行。

  传统组织的领导主要是靠权威,形成官僚化倾向,领导随意决策,决策缺乏标准和验证,造成决策失误,产生责任推诿的问题。全员要对应目标,用规范化、体系化取代领导化,所以领导的角色转变为对整个组织建标准,建规范,建体系,对机制负责,确保整个体系运转优化,这叫组织去领导化,这是他的第一个,全员只对应两个东西,一个是目标,一个是客户需求。领导的角色就是建标准,建规范,建体系,建机制,对这些东西负责,确保整个体系运转优化,领导不再是监管。

  第二个就是所谓的去部门,传统组织结构中为了维护部门利益,容易滋生小团队主义,造成协同困难。现在红领提出去部门可以增加部门横向协同,在组织信息上和数据化基础上,实现信息的高速流转,最终实现全员对应目标自组织运转。去科层,传统的金字塔组织构架下需层层汇报,容易导致效率低下,信息失真,造成管理过强,强化了职能间的协同。去科层就是要打破科层限制,实现互联网思维下的网格化组织架构。第四个去审批,传统组织层层审批是结果性审批,缺乏过程的监管,导致结果失控,领导个人的审批会造成个人利益高于组织利益,主观化决策造成决策失误和过于片面,容易造成责任推诿,层层审批,造成无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题,固化流程,强化责任,防范风险发生。

  源点论并不像我们所讲的要弱化组织,他恰恰提出要强化组织。所谓强组织,每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时,不允许拍脑门,不允许找领导,由当事人带着解决方案去发起会议。过去我们说领导召集大家开会,现在在红领就不是了,谁发现问题了,他提出方案,由他带着解决方案发起会议,由相关职能、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究,建立规范和标准,把结果固化在流程中,以后自组织执行。企业内部开会,发起各个部门之间的协同,不再是由领导来开会,内部由当事人带着解决方案去发起会议,他组织相关部门、岗位与流程建立虚拟组织一起来参与。

  另外是自组织,是依据规范和标准,行使每个职能或节点在流程上的职责,对应着源点目标,创造性的落地执行,自驱动完成工作。自驱动不是瞎干,一定是按照预先所确定的规范和标准,行使你在你这个职能和你这个流程节点上的职责。对应的源点目标,创造性去落地执行,自驱动完成工作。我们讲自组织自驱动不是瞎干,这就形成他们提出所谓的叫激发活力,围绕用户来打造细胞体组织的工作模型,同一流程,同一职能团,同一兴趣小组,虚拟委员会,这个组织结构我是看不懂,但是他们就在这么运作。红领不是理论上的,他是真正干。他们完全是模拟这个来进行,而且他们现在利润能够核算到什么地步?每个员工每个小时你的工资是多少,都可以核算出来,而且将来你可以实时发工资。这叫去中间商、代理商、渠道商,去库存,应收、积压、沉淀,去中心化、领导化、经验化,C和M直接互换交易。因为时间关系,我只简单给大家展示一下目前企业组织变革下,红领在组织变革上有很多新的东西。

  最近我自己也在研究,现在到底用什么词,暂且我们用生态组织,根据现在新的组织模式,未来组织特征是什么?我总结了八个特点,未来的组织第一个特点,叫做简单、自然、极致。组织内部还是追求简单、自然、极致,所谓简单、自然、极致,就是在生态体系之中,奉行的法则是什么?更强调自然法则大于人为法则,我们讲所谓生态化组织也好,未来的组织变革也好,我认为不是设计出来的,而是在围绕客户需求的变化,围绕流程的变化,不断去迭代,不断去优化。很难说未来的组织能够设计的非常完美,就把所有人装在这个组织里面去,按这个组织规则运行。未来的组织一定是在自然进化迭代的基础上,不断去优化演化的。未来画不出组织结构图是必然的,组织结构是不断随需而变的。

  在企业经营和管理奉行的法则是简单、极致法则,专注于目标。像红领这种企业就是专注于目标,目标是两个,一个是愿景,一个是需求,专注于目标,简单管理,有效运行,把所有的能量聚集到为客户提供好的产品服务上。包括源点组织也好,生态组织也好,网络性组织也好,最终所有的意义都是回归到目标上,简单管理,高效运营,把所有的要素和能量聚集在为客户提供好的产品服务上。一个是聚焦你的愿景战略,一个聚焦于客户需求。再一个就是所谓自然法则是指企业组织只有回归到人性需求的本质,最终要最终人性,符合人性,才能把产品做到极致,违背了人性,就违背了自然法则。生态型组织的产品设计一定是基于对人性的洞悉,对用户需求的深刻理解。像华为也好,像OPPO也好,优秀的企业为什么成功?就在于聚焦于战略,聚焦于客户需求。宏观上聚焦于战略,战术上聚焦于客户需求,整个组织聚焦于客户需求,把产品做到极致,要简单、自然、极致,像华为、OPPO所奉行的企业首先要聚焦于愿景和战略,不在非战略机会上去浪费资源与能力,把一个产品或一项事做到极致,做到爆款。这个也是我们所谓的简单、自然、极致,生态型组织未来它所奉行的组织法则叫做简单、自然、极致法则,这个比较抽象。今天按道理每个都有案例,马上时间到了,我先把这八个观点抛出来。

  第二个,未来的组织叫生死循环,向死而生,自我进化。生态的本质是循环,生死循环,物种之间,物种与环境之中是相互作用,相生相克,生生灭灭,生生不息,生就是死,死就是生,死亡是生命体的一种自然归宿与重生。我们过去强调企业要打造百年老店,我认为是一种直线性的发展思维,是在假定稳定态下的线性发展思维,现在并不是这种思维错了,过时了,而是在新的时代环境下,打造百年老店可能并非企业唯一的存在价值与追求,而是要向死而生。死有时候也是一种价值重构,是产生更大价值的必然结果。死本身来讲也是一种生,我们所讲的,微生物的是死是为了融入一个更大的价值体,企业不要怕被别人收购整合,不要怕融入到别人的生态体系里面。

  现在所有的企业都想做生态,做平台,但是大家平台一定是由无数个生态来产生的,只有少量企业能成为百年老店,少量企业能成为平台化企业,1%的企业才能百年老店,才能平台化,99%企业要融入生态,要不断死,死有时候是一种新的生存方式。要求企业主动革自己的命,拿掉核心业务,全面转型出去做体验式的,企业活下来,在新的领域能成长的很好。

  换句话说,与其被动,不如主动融入。不要怕被收购,不要怕被整合,不是所有的企业都要追求做500强,我认为未来企业,99%的企业要追求做精做专做小,而不是做强做大。线%的企业来成就他,所以死本身是促进生死良性循环的必然环节。中国更需要死掉很多烂企业,优秀企业才能脱颖而出。烂企业的死,才能赋予好企业新的生存空间。假冒伪劣产品、粗制滥造产品只有被挤住市场,才能良币驱逐劣币,企业才能真正为客户创造价值,也才能可持续发展。要选择合适的时机死,死的有价值,这是最重要的。企业卖的时候卖的有价值,别弄的最后什么价值也没有的时候,被别人整死。这就是企业要转换思维,组织也是这样,什么时候卖一个好价,被整合的时候能卖一个好价,能够获得一种体面的好的死法,这是新生态下所需要思考的。对企业内部而言,要遵循生态的规律,让各要素之间发生化反,在生死之间化反,价值重构,自我进化,不断增强组织的自适应性,这就是我们说的向死而生,生死循环。

  第三,未来的组织可能是动态、混序,随需而变,未来的组织可能是水一样的组织。生态性组织对传统金字塔型组织最大的颠覆就是打破了结构和秩序,但并不是说生态性组织完全不要结构和秩序,恰恰要回归到最本质的标准规范秩序。而是要从井然有序到混活,从追求稳固和固化到追求相对稳定和动态平衡,从相对单一的形态到多样化的形态。未来生态组织一定呈现出多种形态,比如平台化、网络化、矩阵状、蜂巢化,或者这多种形态共存于一个组织内,所以未来组织形态不是单一的,是在相对稳定的平台上的流动的一切个体要素。基于价值自组织,自融合,随需而变,随情境而变,不断调整,不断实现动态平衡。未来的组织一定是动态、混序的,是动态的,不是固化的。

  现在很多企业就是要打破原有的组织结构设计理念,原有组织设计理念,主要是基于职能分工,围绕着设置岗位的人,现在是围绕客户价值,围绕创意,不设任何边界,让组织呈现自然形态,像水一样,遇冷结冰,但始终不变的是它的源点,是它的愿景,是它的客户需求。

  第四,基于价值链,无限链接,共同治理。未来可能是基于互联网,基于价值链,未来的组织一定是依据价值来聚集资源,来聚集人才。生物多样化的研究表明,建立在一大片连续的土地上的生物生态系统比建立在很多分散的小片土地上的系统更有活力,而传统的企业治理模式是建造自己的一个小公园,哪里种花,哪里种树,是根据组织的需要先设计哈,然后浇水施肥,而生态型组织则是打破物种之间德人为边界,去掉规划和控制,使物种自发去连接、生发,最终形成一个生物链,基于价值链无限延伸。每个网络都是很小的核心开始发展新的价值节点,让他们去自由链接,融合,生态化反,当它条件适宜,有可能会演变成一个小生态系统,链接越多,价值越大,要改变传统的组织治理原则。未来的组织股权是多元混合,不再是一股独大。未来的组织不可能是靠一个人的智慧,一定是依靠群体智慧,而不是某个人做决定,谁最贴近客户谁最有发言权,他是依据角色,而不是依据头衔来配置资源。

  未来的组织治理方式,将以共同的价值为导向,我们提的是共事、共担、共创、共享。就像自耕农一样拥有自己的土地,农具和耕种能力的知识型员工或自主经营体,将在共同的价值取向下,基于共享的基础平台,建立联盟体。

  第五叫自然生发,自我驱动,自下而上的创新系统。未来生态性组织创新的火花不知道会从哪来,现在新的创新可能能引发一片森林。创新是生态性组织的核心特征,这种创新它要培育自演进的创新系统,很多创新是来自于末端,而不是来自于顶层。重构与人的关系,从相互雇佣关系到合伙关系,去掉威权和戒律对人的创造力的约束,呼唤人以自律得自由,打破部门墙。二是要有容错的机制,企业组织要有足够的包容性。

  第六就是开放聚合,跨界融合。开放是生态型组织的基本属性,越开放,你越能吸收宇宙能量。万物为我所用,我能与万物连接,如此才能不断使组织如有机体般与环境交互能量,吸纳生长营养。于企业而言,就是要固守道义,摒弃投机心态,以开放包容、共赢共生的心态去建立自己的生态行价值体系。聚焦是开放的前提,在生态型组织条件下,更要强调做好本份,做好自己。它是强调竞合,共赢的新竞争规则体系,企业要转变从盯着对手打,不是你死就是我活的直线性的竞争思维,而要以生态思维打开理念和认知边界,合作不设界限,容纳没有空间局限,一切有利于企业保持创造,创新活力,有利于形成新的竞争优势。

  第七个法则叫竞争激活,适者生存,锻造“基石物种”。生态最大的特点是演变与进化,生态中的各个物种既相互依存,又有竞争和制约,如此才能生生不息,强调竞争,适者生存。在生物学领域里面有一个概念叫“基石物种”,无论是热带雨林还是海洋,“基石物种”都扮演着枢纽的作用,他们的存在对整个系统有着远超过自身物种比例的作用,如果失去了这种基石物种,生态的多样性就会崩溃。这个说的就是企业还是要有中枢神经指挥系统,我们讲所谓的自主化,并不等于不要中枢神经体系。为什么我们现在很多企业搞生态组织不行?就是因为他缺乏中枢神经系统。企业家靠个人,没有一个中枢神经系统去协调各生物之间的生物钟。在这点来讲,企业如何建立中央控制系统,中枢神经体系,如何打造基石物种,这是现在很多企业面临的问题。包括乐视为什么出问题,他的战略商业模式没有问题,但是他缺的是中枢神经系统。没有中枢神经系统,整个组织的协同能力,整个组织的整体优势起不来。这个中枢神经系统完全靠老板一个人发神经病似的,企业一定出问题。

  第八个叫自组织,自主管理,大平台+小前端,这是未来生态型组织我们所讲的它的一种模式,内部自组织,自觉,大平台+小前端。因为时间关系,我看已经到11点了,在这个组织之中,它可能更多的是基于共同的价值观,兴趣和目标,通过自组织方式来形成责权利单元,项目小组,创造工作室。每个小团队他是围绕使命,围绕客户需求,他是在随需而动。但是他又是在一个中枢神经系统基石物种的调节下,在规范标准的框架之内来实现自组织,他也不是完全的自由人。

  未来生态型组织的主流形态可能就是大平台+小前端,企业平台化,为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。平台占据生态制高点,掌握核心环节以后,营造好的环境,让各个自组织在平台上实现链接,向前、融合、共生、自演进自循环,没有平台,就没有自组织。大家只看到华为让听得见炮声的人去做决策,没有看到华为的平台建设。大家只看到美的789工程,但是没看到平台是他未来集团管控最核心的问题。没有平台就没有小微,就没有所谓的员工自主,没有基石的生物钟,就没有整个整个组织的中枢神经系统。这是我们今天所讲的,未来组织可能会朝着这八个方面去发展,但是叫不叫生态组织,还有待实践的检验,也可能叫网络组织,也可能叫细胞式组织,也可能叫丛林式组织,名称怎么取再说,但是未来的发展去向,确实不断在演进。大家可能说彭老师你又在造新概念了,一堆新概念,按道理讲,我每个都有案例,今天时间关系,没法具体讲,只能先把这些概念抛出来。我所讲的所有东西都是来自于实践,不是来自于我自己的瞎想。为什么有时候朋友说彭老师十几年前提出的很多东西都实现了,我说我十几年前不是凭空想象的,我不断关注那些代表未来的企业,不断在跟那些代表未来的企业打交道,去捕捉他们的发展趋势。这些东西大家看起来觉得眼花缭乱,觉得不断在造新概念。但是我认为组织的发展,内部的人力资源的机制,确实到了一个需要重新定义,需要重新界定的一个时代。甚至包括企业,什么叫企业都要重新界定。当然我们也不断强调企业还是要回归到价值观,回归到你的初心,来应对这种变化。今天我想主要围绕组织的新生态,本来有人力资源的八个新思维,没时间讲了,就讲到这儿。谢谢大家!

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